Kulturowy i pokoleniowy kalejdoskop wartości

Kulturowy i pokoleniowy kalejdoskop wartości

Wywiady

Zaczyna się od takich podmiotów, które działają w oparciu o wartości, a pozostali za nimi podążają, dlatego że to się opłaca. W świecie, gdzie dominuje logika, stawiałbym na liderów, którzy uzewnętrzniają swoje wartości i udowadniają, że działając w zgodzie z nimi, można osiągnąć sukces w biznesie.

Zaczyna się od takich podmiotów, które działają w oparciu o wartości, a pozostali za nimi podążają, dlatego że to się opłaca. W świecie, gdzie dominuje logika, stawiałbym na liderów, którzy uzewnętrzniają swoje wartości i udowadniają, że działając w zgodzie z nimi, można osiągnąć sukces w biznesie.

 Z  Sylwestrem Pedowiczem, country managerem, dyrektorem oddziału Ikano Bank w Polsce,  rozmawia Marta Karwacka

– Słyszałam, że właściciele Ikano Banku pochodzą z miejsca charakteryzującego się małą żyznością gleb, które nauczyło ich rozsądnego gospodarowania zasobami naturalnymi i szacunku do ludzi. Czy te idee zostały włączone do biznesu?

– Tak, te idee są żywe w firmie. Rzeczywiście Ingvar Kamprad, założyciel IKEA, pochodzi ze Smalandii (szw. Småland), mało żyznych terenów, gdzie dba się o przyrodę i szanuje ją, a praca jest wartością; na tych filarach zbudował firmę IKEA. Dla nas ważniejsze jest nawet to, że system wartości przekazał  synom, którzy dziś są właścicielami Grupy Ikano, między innymi Banku.

– W jednym z wywiadów wspomniał Pan, że Pańskie osobiste wartości są zbieżne z wartościami firmy, w której Pan pracuje. To chyba rzadkość w polskiej rzeczywistości…

– To jest na pewno duże szczęście i jest to do pewnego stopnia unikatowe. Ale nie posunąłbym się tak daleko, żeby powiedzieć, że to jest w Polsce ewenement, bo jednak spotyka się takie firmy. Gdy promuje się określone wartości i w pewien sposób się nimi emanuje również na gruncie biznesowym, to zawsze tak jest, że podobne przyciąga podobne. Właściwie automatycznie spotyka się takich partnerów, ludzi, którzy mają podobne wartości.

– Jakie to są wartości w Pańskim przypadku?

– Współpraca oparta na uczciwych zasadach, zdrowy rozsądek i prostota oraz odwaga bycia innym. Poza tym ważne jest postrzeganie życia i biznesu w długofalowej perspektywie. Wynika to ze skandynawskiej kultury i innego podejścia do biznesu, gdzie ważny jest mały, ale pewny zysk w długim okresie, gdzie dobrobyt buduje się generacjami.

I takie też jest podejście Ikano do biznesu. Właściciele od 27 lat nie wyjęli z firmy ani jednego centa dywidendy, właśnie dlatego, że patrzą na rozwój tego biznesu w długofalowej perspektywie.

– A co, jeśli się pracuje w innych organizacjach? Czy też spotykamy podobnych sobie?

– Tak. Kiedy pracowałem w innych miejscach, które nie promowały tych wartości albo eksponowały je jedynie w formie pustego hasła, tzn. zasady wisiały tylko za szkłem na ścianie, to to był po prostu inny świat. Takie podmioty współpracują z partnerami innego typu. Myślę, że nasze otoczenie dostraja się do nas.

– Nie da się ukryć, że kiedy ważny jest krótkookresowy zysk, często nie można mówić o szacunku wobec różnych interesariuszy i dobrej współpracy. Takie podejście doprowadziło zresztą do kryzysu gospodarczego, braku zaufania do biznesu i dewastacji środowiska. Zgadza się Pan z tym?

– Z jednej strony świat przez lata dostosowywał się do takich właśnie wartości silnie reprezentowanych w Stanach Zjednoczonych, które po wojnie zdominowały świat i dla wielu stały się pewnym wzorcem. I ten trend widać na całym świecie. Japończycy czy Chińczycy szkolą menedżerów w USA, którzy po kilkuletnim pobycie nasiąkają pewną kulturą i wartościami.

– Co to znaczy?

– Kultura amerykańska jest oparta na celach, dynamice, czasie. W tej kulturze pieniądz jest bardzo ważny, a nadrzędnym celem jest  efektywność ekonomiczna. A jeśli nadrzędną wartością jest efektywność, to inne wartości są pomniejszane, mają coraz mniejsze znaczenie.

A z drugiej strony, to, co obecnie ciągle dominuje na rynku, to koncentracja na krótkoterminowym zysku. I to jest moim zdaniem główna przyczyna tego „zła”, choć obiektywnie nie ma dobrych i złych rzeczy… to jest moje subiektywne zdanie.

– A jeśli tracimy w tym procesie godność człowieka, to nie możemy powiedzieć, że dane działanie jest złe?

– Z tego punktu widzenia tak. My mamy tendencję do tworzenia dualizmów, tzn. dobro vs. zło, ładny vs. brzydki i tak dalej, ale to są wszystko względne perspektywy. Godność człowieka inaczej jest rozumiana w kulturze europejskiej, a inaczej w kulturze azjatyckiej. W tej pierwszej ważna jest osoba, szacunek do niej i przyznawanie praw jednostce, a w drugiej ważniejsza jest tradycja, hierarchia i stawianie dobra społecznego ponad rozwojem indywidualnych jednostek czy godnością człowieka.

Ale wróćmy do meritum. Raportowanie wyników finansowych w okresach rocznych, półrocznych, kwartalnych i miesięcznych i porównywanie tych wyników z innymi powoduje rywalizację i wyścig, kto osiągnie najlepszy rezultat. Przy rozproszonym akcjonariacie menedżerowie rozliczani są głównie z tego, aby ten zysk osiągać, a ich wynagrodzenia w dużym stopniu są uzależnione od skuteczności w przynoszeniu firmie największych zysków w jak najkrótszym czasie. Ważne są kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), a inne cele, w tym człowiek, stają się nieistotne. Sprowadza się to do tego, że może i robimy coś, z czym nie czujemy się dobrze, ale osiągamy satysfakcję poprzez realizację wyznaczonego celu. I w tym punkcie warto wskazywać odmienność firm skandynawskich.

– Czy można rozumieć to tak, że długofalowy cel determinuje kultywowanie pewnych wartości, a krótkoterminowy innych?

– Nie, to jest sposób prowadzenia biznesu. Firmy japońskie też patrzą na długoterminowy cel, ale ze względu na kulturę w organizacjach ważna jest hierarchia. I to niezależnie od tego, czy patrzymy na cel długofalowo, czy krótkofalowo. Tu szef jest Bogiem. A w Skandynawii promuje się równość. Każdy ma prawo powiedzieć, jakie ma zdanie, wyrazić swoją opinię, a zespół dąży do uzyskania konsensusu, zanim podejmie decyzję. Moim zdaniem styl prowadzenia biznesu i promowane wartości są zdeterminowane kulturowo.

– Czy myśli Pan, że w Polsce jest już miejsce na powrót do wartości humanistycznych, takich jak godność człowieka, szacunek, promowanie różnorodności w miejscu pracy? Czy dla szeroko pojętego świata biznesu nastąpił moment poszukiwania wartości? Czy to nadal są wartości za szkłem?

– Ja bym Polski nie traktował wyjątkowo, bo jednak podlegamy procesom, które dzieją się szerzej, globalnie. Jesteśmy gdzieś w połowie drogi pomiędzy Wschodem i Zachodem i pewne zmiany mają inną dynamikę u nas niż gdzie indziej. Ale wydaje mi się, że ten pęd na cele krótkookresowe doszedł do krytycznego momentu i teraz będzie to wszystko się równoważyło. To jest już ten moment, kiedy umacnia się trend przeciwny, w którym uwzględnia się zarówno wartości, jak i zrównoważony rozwój.

– Czy myśli Pan, że na ten trend wpływają tzw. milenialsi, którzy charakteryzują się między innymi tym, że w życiu osobistym i zawodowym chcą integrować wartości?

– To ogólne warunki sprzyjają temu trendowi, ale wyraźnie widać również wpływ tego oddolnego ruchu milenialsów. Obserwuję młodych ludzi i widzę wyraźnie tę różnicę. Oni wiedzą, czego chcą, są bardziej świadomi. My, nawet, jak mieliśmy swoje wartości, to łatwiej adaptowaliśmy się do oczekiwań środowiska, w którym żyliśmy, gdy była zewnętrzna potrzeba, byliśmy w stanie odwiesić swoje wartości do szafy, różnicowaliśmy świat na ten „zawodowy” i „prywatny”. Milenialsi nie idą na taki kompromis, to są w ogóle bardzo mało kompromisowi ludzie. Są otwarci, świadomi własnych celów, mają duże ambicje, ten, kto popracował rok czy dwa, jest już gotowy do pracy na wysokim stanowisku – oni tak to czują i bardzo dobrze, bo podchodzą do wszystkiego bez kompleksów.

– Czy dla szefa ze starszego pokolenia to jest trudne?

– To stwarza nowe wymagania. Trzeba ich zauważać, trzeba szanować to, że są indywidualistami. Kiedyś tworzyło się systemy, my byliśmy trybikami w maszynie, a teraz te trybiki w maszynie uzyskują własną świadomość, co trzeba wziąć pod uwagę. Tak, więc to wszystko, o czym mówiliśmy, sprzyja temu odwrotowi w kierunku wartości. I dobrze, bo to wszystko można fajnie pogodzić. Dodatkowo to zachowanie milenialsów, ich bezkompromisowość i wewnętrzna integracja inspiruje, a branie przykładu z młodszych nie jest żadną ujmą.

– Coraz częściej także konsumenci stawiają inne niż dotychczas wymagania, prawda?

– Tak, to jest kolejny element, który sprzyja omawianej przez nas zmianie. To znaczy rynek i popyt tworzony przez świadomych konsumentów, którzy chcą kupować od producenta, który działa zgodnie z określonymi zasadami. Zatem dostawca, który działa  zgodnie z tymi wartościami, spotyka się z popytem na swoje produkty czy usługi na rynku. To jest kolejne potwierdzenie dla tezy, że powrót do wartości zaczyna być widoczny w sferze realnej. Oczywiście na te zmiany, jak na wszystkie nowe idee, potrzeba czasu, rozpędu i skali. Ktoś daje przykład, inni za tym podążają i tak dalej, aż uruchamia się lawina i powstaje nowy standard na rynku.

– Ten ktoś to kto? Czy mam Pan na myśli autorytet?

– Ja bym rozróżnił autorytet od dobrego przykładu. Bo autorytet może być kreatorem zmiany, ale nie musi. Może być wręcz odwrotnie – czyli autorytet jest hamulcowym zmiany. Faktem jest, że ludzie generalnie szukają autorytetów, mamy naturalną potrzebę podążania za przewodnikami. Ja jestem ostrożny w mówieniu o autorytetach. Wolę przewodników, nauczycieli, liderów.

– Dlaczego?

– Bo autorytety niosą tyle samo zalet, ile wad. Istnieje więc ryzyko, że będziemy ślepo podążać za autorytetem i jednocześnie przestaniemy być sobą. Bezgraniczne zaufanie do autorytetów grozi skostnieniem poglądów. Poza tym bezkrytyczna wiara w to, co autorytet mówi, wiąże się z przyjmowaniem jego błędów, które potem bezkrytycznie traktujemy jak wzorce.

– Kogo w takim razie potrzebujemy, żeby ta zmiana się szybciej wydarzyła? Czy to jest w ogóle konieczne, żeby ten proces przyspieszyć?

Myślę, że możemy zejść z poziomu ogólnego na bardziej specyficzny. Ja obecnie pracuję w bankowości, świecie, w którym dominuje energia logiki, liczb, danych i profesjonalizmu. W tym uporządkowanym, logicznym i analitycznym świecie wpływ autorytetów jest mniejszy niż w świecie humanistycznym. Bo w świecie „szkiełka i oka” ludzie w mniejszym stopniu kierują się uczuciami, emocjami czy charyzmą.

– To znaczy, że bankowcy nie potrzebują autorytetów?

To znaczy, że w świecie analitycznym ważniejsze są dane i fakty. Dlatego trend powrotu do wartości, stawiania człowieka w centrum będzie wspierany przez bankowców, ale proszę zwrócić uwagę na motywację. Bankowcy dbają obecnie o klienta, o pracownika, bo to dzisiaj gwarantuje sukces biznesowy. Nie wychodzi to z potrzeby wewnętrznej, tylko z obserwacji rynku i kalkulacji. Wracając do subiektywnych dylematów, czy to jest dobre, czy złe… Dla mnie motywacja jest najważniejsza, ale dla rynku, regulatorów, odbiorców usług to nie ma znaczenia. Ważny jest ostateczny efekt dla konsumenta i fakt wspierania tego trendu przez większość bankowców bez względu na motywację, a to tworzy nowy standard na rynku.

– Ale od czegoś lub kogoś musi się zacząć? 

Zaczyna się od takich podmiotów, które działają w oparciu o wartości, a pozostali za nimi podążają, dlatego że to się opłaca. W świecie, gdzie dominuje logika, stawiałbym na liderów, którzy uzewnętrzniają swoje wartości i udowadniają, że działając w zgodzie z nimi, można osiągnąć sukces w biznesie.

– Czyli jednak wartości humanistyczne wpadają w ten logiczny świat. Zaczynamy zauważać indywidualne potrzeby klientów i pracowników?

Tak, ale myślę, że nie do końca jest ważne, co kto robi, ale co go motywuje. Ikano Bank ma to szczęście, że wyrósł na wartościach i jest w tej grupie podmiotów, które działają zgodnie ze swoimi wartościami. Dla mnie na przykład wartością jest różnorodność, bo wierzę, że zespół, w którym każdy jest inny i ma swoje zalety i wady, może być mocny ze względu na sumę tych zalet. Dlatego promuję indywidualność i odwagę bycia sobą, a to generuje siłę zespołu. Ale można do tego samego podejść w sposób mechaniczny, zarządzając zasobami ludzkimi i starać się rekrutować dobrych ludzi, zastanawiać się, jak ich utrzymać, jak motywować. Możemy robić podobne rzeczy, ale motywacja jest inna.

– Jak w takim razie realizować cele biznesowe w oparciu o wartości humanistyczne?

U nas to jest oparte na trzech fundamentach. Na zyskowności, doświadczeniu klienta i naszych wartościach…

– Jak mam rozumieć doświadczenie klienta?

Tak, że klient jest zawsze w centrum, że staramy się patrzeć na świat, na nas, na procesy oczami klienta. Kiedy podejmujemy decyzję, to staramy się uwzględniać te trzy elementy, co jest oczywiście trudne, ale możliwe. I codziennie stanowi wyzwanie, ale wierzymy, że w ten sposób możemy realizować długoterminowy cel i wizję. Gdybyśmy chcieli się skupić tylko na jednym elemencie, to zawsze stracimy. Biorąc pod uwagę tylko zysk, zgubilibyśmy perspektywę klienta, a bez niego nie ma zysku. Jeśli się skupimy tylko na kliencie, to wtedy nie ma zysku, więc znowu przegramy i nie będziemy mogli robić tego, w co wierzymy. Inaczej mówiąc, te wszystkie trzy elementy są konieczne przy podejmowaniu decyzji, jeśli się chce w praktyce realizować założenia zrównoważonego rozwoju.

– Dziękuję za rozmowę.

Sylwester Pedowicz, country manager, dyrektor oddziału Ikano Bank w Polsce
Sylwester Pedowicz, country manager, dyrektor oddziału Ikano Bank w Polsce
Podziel się

Facebook / Twitter / LinkedIn

Komentarze
Facebook Twitter LinkedIn