Od alienacji do zaangażowania, czyli o kształceniu menedżerów

Od alienacji do zaangażowania, czyli o kształceniu menedżerów

Wywiady

Nie obawiałbym się robotyzacji, bo zawsze pozostanie duża cześć wartości dodanej, którą będzie tworzyła ludzka kreatywność i twórcza praca. W obecnych  warunkach ekonomii olbrzymie możliwości produkcji są dostępne dla wszystkich, więc ekonomia skali już nie polega na tym, ile ktoś wyprodukuje, tylko jak to zrobi. Przy powszechnym dostępie do edukacji być może uda się nam w końcu przerwać błędne koło niemożności zawarte w realiach – w miejscu, gdzie istnieje popyt, nie ma środków na jego zaspokojenie, a w miejscu, gdzie jest podaż – nie ma potrzeby wydatkowania już posiadanych środków.  Jedno jest bowiem pewne – nic nie uchroni nas przed owocami ignorancji klasy menedżerów i polityków zarządzających naszymi społeczeństwami.

Nie obawiałbym się robotyzacji, bo zawsze pozostanie duża cześć wartości dodanej, którą będzie tworzyła ludzka kreatywność i twórcza praca. W obecnych  warunkach ekonomii olbrzymie możliwości produkcji są dostępne dla wszystkich, więc ekonomia skali już nie polega na tym, ile ktoś wyprodukuje, tylko jak to zrobi. Przy powszechnym dostępie do edukacji być może uda się nam w końcu przerwać błędne koło niemożności zawarte w realiach – w miejscu, gdzie istnieje popyt, nie ma środków na jego zaspokojenie, a w miejscu, gdzie jest podaż – nie ma potrzeby wydatkowania już posiadanych środków.  Jedno jest bowiem pewne – nic nie uchroni nas przed owocami ignorancji klasy menedżerów i polityków zarządzających naszymi społeczeństwami.

Wiktor Askanas – doktor honoris causa i dożywotni profesor na Uniwersytecie New Brunswick w Kanadzie. Sędzia Kanadyjskiego Trybunału Ochrony Konsumenta i Konkurencji, który jest odpowiednikiem Najwyższego Sądu Administracyjnego w Polsce, w rozmowie z Pawłem Oksanowiczem.

 

– Można wykształcić menedżera?

– Wykształcenie menedżera jest efektem, a nie celem. Jeśli jakaś uczelnia obiecuje, że wykształci menedżera, to snuje fantazje. Wykształcić można np. księgowego, logistyka lub informatyka, a do menedżera trzeba dojrzeć. Oczywiście istnieje podstawowy zbiór umiejętności jako warunek konieczny, ale niewystarczający, by zostać skutecznym liderem. Ten zbiór może być przez uczelnie dostarczony, ale w jaki sposób ta wiedza zostanie wykorzystana, to już kwestia realizowania założonych celów zarówno naszych indywidualnych, jak i korporacyjnych.

– Ale jakiś cel kształcenia musimy wyznaczać?

– Głównym celem powinna zawsze być umiejętność uczenia się. To wcale nie takie proste,  w procesie uczenia istotne jest bowiem nie tyle opanowanie nowych umiejętności, ile oduczenie się starych,  nieprzystających do dynamicznie zmieniającego się otoczenia nawyków. Uczymy się, by zbudować podwaliny dla społecznej i ekonomicznej kariery. Czasami pozwalam sobie na dość turpistyczny żart ze studentami i proponuję im napisać mowę pogrzebową, która chcieliby wysłuchać  nad swoim grobem.

– Domyślam się reakcji.

– Początkowe zdumienie ustępuje akceptacji. Przekonuję ich bowiem, że jeśli myślimy strategicznie, to stawiamy sobie życiowe cele, i tym samym nie różnimy się od korporacji, w której działamy. Optymistycznie myśląc, na końcu naszej ziemskiej drogi powinniśmy je osiągnąć. Zawartość nekrologu jest więc swoistym planem strategicznym, choć w ujęciu eschatologicznym – werbalizuje to, do czego dążę prywatnie i zawodowo. Tak chcę być zapamiętana lub zapamiętany.

– Na taki nekrolog i ja mógłbym się zgodzić. Pomimo pierwszych skojarzeń to bardzo humanistyczna perspektywa.

– Bo krytyczne umiejętności menedżerskie z całą pewnością mieszczą się w części humanistycznej jego „skrzynki narzędziowej”, zwanej potocznie toolbox. Te zdolności to w gruncie rzeczy marketing idei. Ja-zarządzający muszę umieć przekonać otoczenie do tego, że idee, które reprezentuję, mają sens. Bo w procesie zarządzania moi podwładni są w stanie zablokować wszystkie moje pomysły, ale nie są w stanie narzucić mi swoich. I ja również jestem w stanie zablokować  ich wszystkie pomysły,  nie mając możliwości narzucenia im swoich. W związku z czym podstawową umiejętnością menedżera jest przekonywanie.

– Można nauczyć się przekonywać różnymi sposobami – np. kupować kogoś albo zastraszać. Wyuczenie się takich technik też będzie więc kształceniem menedżera.

– Pewnie istnieje duża grupa menedżerów, którzy tak myślą, ale nie o tym mówimy.  Tu chodzi o asertywność, owszem, ale i elastyczność oraz uczciwość w stosunku do siebie i innych. Służą one autorefleksji i przyznaniu się w sytuacjach autentycznej niewiedzy – tego nie wiem. To są cechy,  które nabywa się, ale nie można ich przyswoić na uczelni w dwa-trzy lata. Ci liderzy, których podziwiamy za charyzmę i skuteczność,  mają dobrze rozwinięty toolbox i jednocześnie potrafią spokojnie powiedzieć nie zgadzam się i potrafią powiedzieć nie wiem. I robią to twarz w twarz, a nie za pomocą faksu, maila czy używając do tego celu swoich podwładnych.

– Może wprowadzić do kursów menedżerskich przedmiot „To, czego nie wiem”?

– Każdy sposób jest dobry. Nie ma problemu w byciu ignorantem, problem jest, gdy nie zdajemy sobie sprawy z własnej ignorancji. Jeśli chodzi o model kształcenia menedżerów w Polsce i na Zachodzie, w USA, Kanadzie, to różnice są kosmiczne. My tu uczymy na sposób XIX-wieczny; tak myślał o zarządzaniu Taylor, a webberowska administracja, czyli patologiczna biurokracja, uzupełnia obraz. W Kanadzie uczy się działania w grupach, stawiamy ludzi przed problemami do rozwiązania, przedmioty są tylko punktem odniesienia, a nie strukturą wymuszającą przyswojenie wiedzy. To tworzenie tła do przyszłej pracy, gdzie człowiek nie dobiera sobie ludzi, ale musi się nauczyć współpracować z tymi, których ma do dyspozycji. Coraz częściej też wprowadza się do procesu edukacyjnego dwa wymogi – przez jeden semestr należy studiować na innej uczelni, a najlepiej w innym kraju oraz przynajmniej dwa semestry należy spędzić, łącząc pracę ze studiami.

– Czy rywalizacja jest dobra do kształcenia?

– Zależy jaka. Rywalizacja w Polsce polega na negacji, a to znowu model XIX-wieczny. Polega na tym, że ja udowadniam, że wszyscy są gorsi ode mnie, co oczywiście jest możliwe wtedy, gdy nic sensownego nie robię. Bo tylko wtedy nie popełniam błędów. Ci, co robią cokolwiek, popełniają błędy, w związku z tym mogę im te błędy wytykać. W warunkach rynku zachodniego konkurencja jest pozytywna. To znaczy muszę udowadniać, że jestem lepszy od tych, z którymi konkuruję. I to jest zupełnie inna intelektualna i mentalna zasada. Nie jestem nakierowany na politykierstwo, tylko na wynik.

– Dlaczego niezależnie od modelu kształcenia w danej populacji menedżerów zawsze znajdzie się grupa tych, którzy odstają od reszty pod względem etycznym?

– To w dużej mierze produkt uboczny nieetycznie pojmowanej roli akcjonariatu. Chodzi o konflikt, który pojawia się pomiędzy akcjonariatem a zarządcami firmy. Zwłaszcza drobny akcjonariat jest nastawiony bardzo często na szybki zysk. I tego oczekuje od menedżerów, a w bardzo krótkim czasie da się tylko oszukać. Polega to na tym, że ktoś albo wyciska organizację jak cytrynę  i po krótkim czasie ją zostawia, albo stosuje się manipulowanie danymi, aby pokazać – jestem lepszy, niż naprawdę jestem. Taka osoba widzi i rozumie niedoskonałości systemowe i to wykorzystuje. Zdaje sobie sprawę z tego, że jej kariera będzie krótkotrwała, wiec musi szybko zbudować parasol ochronny, pod którym zachowania są albo quasi-etyczne, albo zupełnie nieetyczne.

– No i mamy quasi etyczne politykierstwo.

– Co gorsza, pojawia się polityczna przedsiębiorczość, czyli robienie ze służby podstaw do karier. Dominują w tym otoczeniu zachowania zawodników w sporcie zawodowym, którzy wiedzą, że ich kariera jest bardzo krótka i muszą zmaksymalizować zysk, żeby później mieć z czego żyć. Każdy chwyt, również ten nielegalny, jest dozwolony. Ale tak naprawdę zaczęło się od Hollywood z kosmicznie wielkimi gażami dla aktorów,  które doprowadziło do dewaluacji relacji pieniądz vs. praca. Później przeniosło się do sportu i wreszcie do świata menedżerów. Pojawiły się zupełnie abstrakcyjne pieniądze za działalność, która nie przynosiła żadnej wartości dodanej. No bo w przypadku, gdy jakiś szef firmy, manipulując danymi, doprowadził do wzrostu jej giełdowej wartości o 40 proc., to czy przekłada się to na rzeczywistą wartość firmy? To jest zatrute źródło generujące patologie w całym powiązanym ze sobą globalnym układzie ekonomicznym. Ja uważam, że nikt nigdzie nie jest wart 10 mln dol. rocznych zarobków. Nie ma takiego menedżera, bez względu na to, jak wielka i zyskowna byłaby organizacją, która zarządza.

– W jaki sposób otwierać menadżerów na inne wartości niż egoizm, niemoralne bogacenie się?

– Znam w Polsce świetnych menedżerów, którzy działają na rzecz społeczeństwa, ale nie będę wymieniał ich z nazwiska, bo to by im tylko zaszkodziło.

– Teraz się śmiejemy, ale to nie jest sytuacja do śmiechu.

– W Kanadzie wszyscy wielcy szefowie firm są zaangażowani w dziesiątki działań społecznych. Ponieważ tam koncepcja korporacji jako obywatela lokalnej społeczności jest tak wysoko rozwinięta, że szef musi pokazać swoje związki z otoczeniem. Jeżeli  jest to duża firma, tworzy związki z dużymi społecznościami charytatywnymi – np. w Czerwonym Krzyżem. Jeśli mniejsza – działa bardzo intensywnie na rzecz lokalnych struktur.

– Ma na to czas?

– Wracamy do tego, o czym wspomnieliśmy na początku – do toolbox. Nie można zostać dobrym menedżerem, jeżeli nie potrafi się zarządzać własnym czasem. A ludzie, o których mówię, mają tę zdolność, aby mieć czas na wszystko. I dlatego są wszędzie. Naprawdę są zaangażowani i wykorzystują swe talenty oraz umiejętności, wnosząc je do społeczeństwa. Są aktywni w komitetach rodzicielskich, kółkach zainteresowań, w sferze charytatywnej. Polscy menedżerowie pracują za dużo i za mało udzielają się społecznie.

– Teraz ja wrócę do pytania – czy taką cechę da się wykształcić na poziomie edukacji?

– To jest podstawa pracy menedżerskiej w ogóle. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej każdy potencjalny pracodawca patrzy na wykształcenie pod kątem wnoszonych umiejętności, ale zawsze zada pytanie o społeczne liderowanie. No bo jeśli ktoś jest skutecznym wolontariuszem, to oznacza, że zdobył umiejętność funkcjonowania z ludźmi w grupie, gdzie jedyną nagrodą jest tylko i wyłącznie satysfakcja z wykonanej pracy. A przecież to jest cecha, której pożąda każdy pracodawca.

 

***

 

– Panie profesorze, zapytam o coś innego. Czy daliśmy sobie wmówić, że rynek jest podstawą kontaktu pomiędzy ludźmi?

– Myślę, że w jakimś stopniu tak. Tak zwany wolny rynek stał się paradygmatem, do którego próbowaliśmy nagiąć społeczeństwo.

– Nie powoduje to u pana zwątpienia w taki model?

– I tak, i nie. Na świecie z całą pewnością mamy ogromny problem związany z redystrybucją dochodu narodowego. Jednocześnie odebranie bogactwa jednym nie jest operacją, która jednoznacznie skończy z nierównościami. Jeśli zmniejszymy zysk przedsiębiorstwom, to rykoszetem stracimy wszyscy.  Bo okazuje się, że duża część udziałowców na rynkach kapitałowych to są firmy ubezpieczeniowe, fundusze emerytalne, fundusze finansujące opiekę zdrowotna. Czyli w imię zmniejszania zysków na szali stawiamy czyjeś emerytury, opiekę zdrowotną etc. A jeśli ten zysk, tak jak chcą tego populiści, oddamy państwu, które już nieraz udowodniło, że nie potrafi redystrybuować sprawiedliwie pieniędzy,  to problemu nie rozwiążemy.

– Ale przecież musimy zmierzyć się z tymi nierównościami. Czy widzi pan sposoby na to?

– Jak na razie nie posiadamy w skali świata takich rozwiązań. Już w XVIII w. mówiliśmy o socjalizmie utopijnym i wiemy, jak to się skończyło. Jest jednak zauważalny trend w podejściu do systemu podatkowego u niektórych, co światlejszych administracji rządowych na świecie. Chodzi o to, aby zachować pełne uprawnienia jednostki w demokratycznym państwie, czyli także wolności gospodarczej, ale jednocześnie doprowadzić do wyrównania szans życiowych wszystkich. Druga sprawa to bardzo silne rozbudowanie systemów ochrony emerytalnej, ponieważ fundusze emerytalne stabilizują rynek finansowy. Ich perspektywa inwestowania wynosi 75 lat. Obecnie wszystkie fundusze tego typu odpowiadają za 12 proc. rynku kapitałowego globalnie, a przy modelu bezpieczeństwa dochodowego powinny mieć udział 30 proc. Idea, która zdobywa też na popularności, to minimalny dochód  jednostkowy, czyli stała renta społeczna. Co prawda Szwajcarzy ją w głosowaniu odrzucili, ale w Bawarii próbują taki dochód eksperymentalnie wdrożyć. Nasze 500+ to bardzo podobne rozwiązanie. Jaki będzie efekt społeczny takich rozwiązań, tego nie wiemy. Być może trzeba będzie się z nich bardzo szybko wycofywać.

– Jeśli fundusze emerytalne będą rosły, to też będzie oznaczało, że firmy finansowe odegrają jeszcze większą rolę w globalnej gospodarce.

– Tak, ale to będzie oznaczało też, że firmy będą musiały działać z pełną świadomością, że są częścią globalnej społeczności i podlegaj restrykcyjnej kontroli. Prewencja w niedopuszczaniu patologii jest priorytetem. W nowoczesnej gospodarce  nie powinny zdarzać się SKOK-i czy Amber Gold. W ostatnich dwóch latach zauważyłem wśród rządzących nacisk na konieczność wzmożonej kontroli etyki postępowania w branży finansowej. Idziemy w kierunku pełnego zrozumienia u regulatorów i w sądach administracyjnych istotności kontroli funkcjonowania systemu finansowego. Przyglądamy się bardzo uważnie zjawisku alienacji menedżerskiej. Dotyczy to funkcjonującej jakby odrębnejspołecznie grupy ludzi – menedżerów, którzy dysponują ogromnymi środkami, inwestując je i niczym nie ryzykując, odnoszą ogromne materialne korzyści z wyników tego inwestowania. W tym obszarze zaczęły pojawiać się pytania nie tylko etyczne, ale także prawne. Zauważam ogromny nacisk na wprowadzenie do kodeksu prawnego etycznych norm oceny zachowań podmiotów gospodarczych. Etyka to już nie jest kwiatek do kożucha. I to powoli, ale zaczyna działać.

– To znaczy?

– W wciągu ostatnich trzech lat w Kanadzie kilkunastu członków rad nadzorczych wylądowało w więzieniu, a kilkunastu zapłaciło po 1,5 mln dol. kary za niedopilnowanie menedżerów i dopuszczenie do wadliwego rozporządzania mieniem bądź zanieczyszczeniu środowiska przez firmy przez nich nadzorowane. Bo fotel w radzie nadzorczej to jest poważne zadanie do spełnienia. To nie jest dodatek do pensji. Kanadyjskie sądy już wiedzą, że jeśli menedżer zachowa się nieetycznie, to jest możliwe, że przy świadomym współudziale członka rady nadzorczej.

Ja sam jako przedstawiciel Najwyższego Sądu Administracyjnego w Kanadzie na początku każdej kadencji składam podpis pod kodeksem etycznych zachowań. Nie wolno mi popierać partii politycznych,  a nawet taki drobny fakt jak przekroczenie przeze mnie prędkości na drodze i związany z tym mandat muszę zgłosić do komisarza etycznego działającego przy Parlamencie. Jawność dochodowa, transparentność zachowań lobbystycznych,  przejrzystość powiązań to wszystko wchodzi w zakres etycznego zobowiązania działaczy państwowych i gospodarczych. Zasady te obowiązują mnie formalnie przez pięć lat po zakończeniu urzędu. Obowiązuje mnie ten  kodeks, a tak naprawdę to jest zobowiązanie do końca życia. Taki krańcowy element mojej mowy pogrzebowej.

– I wreszcie pytanie o sztuczną inteligencję i robotyzację. Czy stanie się zagrożeniem dla pracy ludzi? Czy ułatwi etyczne zachowania w branży finansowej?

– Znamy działanie programów komputerowych na giełdzie, generujących transakcje na spreadach – to handlowanie na wartościach znajdujących się 3. miejscu po przecinku za pomocą automatycznych decyzji. Nigdy za nimi nie idzie przepływ rzeczywistego pieniądza.

Od 10 lat staram się przekonać w Kanadzie do powrotu do sytuacji, gdy transakcja nie zamyka się do momentu, gdy nie pojawi się rzeczywisty pieniądz. Przecież nie może być tak, że nie mając ani gorsza i grając w blefie, zarabiam, bo przecież rynek finansowy to gra o sumie zerowej. Jak ktoś wygrywa, to inny musi przegrać. Brak równowago technologicznej tworzy dodatkowy instrument wadliwej redystrybucji zasobów materialnych. To jest problem, z którym rynek finansowy musi sobie poradzić.

– A jeśli chodzi o robotyzację  produktową?

– Nie dzielę tu obaw o masowe bezrobocie. Każda rewolucja przemysłowa przyniosła więcej miejsc pracy, niż ich traciliśmy, tylko praca będzie inna. Z całą pewnością dla utrzymania w ryzach systemu społecznego trzeba będzie umiejętnie opodatkować pracę robotów. Czyli, jeśli firma będzie rozwijać się przez robotyzację, nie powinna mieć niesłusznej przewagi nad inną, która wciąż zatrudnia ludzi. Musimy stworzyć precyzyjną definicję stanowiska pracy i generowanej wartości dodanej i ją opodatkować.

 

 

Wiktor Askanas, doktor honoris causa i dożywotni profesor na Uniwersytecie New Brunswick w Kanadzie
Wiktor Askanas, doktor honoris causa i dożywotni profesor na Uniwersytecie New Brunswick w Kanadzie
Podziel się

Facebook / Twitter / LinkedIn

Komentarze
Facebook Twitter LinkedIn