Odpowiedzialność bankowca

Odpowiedzialność bankowca

Artykuły

Zapytaliśmy Cezarego Stypułkowskiego, prezesa mBanku, ZA CO ODPOWIEDZIALNY JEST BANKOWIEC I CZEGO JAKO PREZES BANKU NIGDY BY NIE ZROBIŁ?

Próbując udzielić odpowiedzi na tak szeroko zakrojone zagadnienie, skupię się na czterech, jak sądzę, głównych obszarach odpowiedzialności bankowców. Mam na myśli: płynność, wypłacalność, efektywność oraz etyczność.

Płynność

Banki, ich pracownicy, zarządy, a prezesi w szczególności w pierwszej kolejności odpowiadają za powierzone im pieniądze. Nasi klienci zdeponowali w mBanku środki o wartości blisko 90 mld złotych. Będąc depozytariuszem tych pieniędzy, bank ma działać tak, aby każdy klient, który złożył w nim pieniądze, niezależnie od tego, czy na rachunku bieżącym, czy na lokacie terminowej, mógł w każdej chwili zadysponować ich podjęcie, a bank był w stanie natychmiast tę dyspozycję zrealizować. Zapewnienie płynności jest ustawowym obowiązkiem banków i wyznacza pierwszą linię odpowiedzialności osób nimi kierujących, a zwłaszcza prezesów. Trzeba pamiętać, że zdecydowana większość środków zdeponowanych w bankach to pieniądz krótkoterminowy, pozostający w depozycie do trzech miesięcy. W przeważającej części jest on ulokowany w kredytach, które z natury rzeczy są udzielane na dłuższe okresy i nie mogą być przez bank jednostronnie skracane. Można zatem powiedzieć, że istotą działalności banku jest zamiana krótkoterminowego pieniądza depozytowego na przynoszące wyższy dochód dłuższe aktywa, przy jednoczesnym pozostawaniu w gotowości do wypłaty każdego depozytu w wybranym przez klienta momencie oraz zapewnieniu płynności i wysokiej jakości rozliczeń pieniężnych.

Wypłacalność

Drugi, obok płynności, ustawowy obszar odpowiedzialności osób kierujących bankami to zapewnienie wypłacalności, rozumianej jako utrzymywanie odpowiedniej proporcji między wielkością, jakością i strukturą aktywów a kapitałem banku. Kapitały, czyli fundusze własne, stanowią obecnie w większości polskich banków równowartość około 10% aktywów. W mBanku jest to ponad 14 mld złotych, co stanowi ponad 11% aktywów. Dla celów regulacyjnych aktywa banków podlegają skomplikowanemu procesowi „ważenia” uwzględniającemu różne ich kategorie i ich jakość. Relacja faktycznych funduszy własnych do w ten sposób przeliczonych aktywów (zwanych aktywami ważonymi ryzykiem) określa tak zwane współczynniki wypłacalności (lub wymogi kapitałowe), których minimalne, progowe wielkości narzucane są przez regulatorów rynku (w Polsce przez Komisję Nadzoru Finansowego). Niespełnienie ustalonych przez KNF dla danego banku progowych wielkości oznacza konieczność wdrożenia programu naprawczego, który wiązać się może z ograniczeniem pewnych obszarów działalności banku, a na pewno negatywnie wpływa na postrzeganie przez rynek banku i jego kadry kierowniczej. Wymaga wskazania, że po kryzysie finansowym prawie we wszystkich krajach nastąpiło znaczne zwiększenie uprawnień organów nadzorczych, w tym do dość swobodnego narzucania poszczególnym bankom indywidualnych wymogów kapitałowych. Zwiększanie tych wymogów w sytuacji, gdy wielkość funduszy własnych może rosnąć jedynie poprzez kapitalizację zysków, prowadzi do ograniczania wzrostu aktywności kredytowej i chęci banków do przyciągania depozytów. Działać tu może prosty mechanizm: nie ma sensu akwirować depozytów, zwłaszcza walczyć o nie wysokością oprocentowania, gdyż ze względu na konieczność osiągnięcia zwiększonego współczynnika wypłacalności nie można tych środków ulokować w odpowiednio wysoko oprocentowanych aktywach kredytowych. Polityka taka ma niewątpliwie swoje uzasadnienia w kategoriach bezpieczeństwa sektora finansowego, ale nie ułatwia planowania i prowadzenia działalności bankowej. Silnie różnicuje możliwości rozwojowe poszczególnych banków, uzależniając je bardziej od woli nadzorcy niż od rzeczywistych możliwości biznesowych i technologicznych poszczególnych instytucji. W omawianym obszarze kluczowe znaczenie ma kwestia jakości aktywów, a konkretnie aktywów kredytowych będących ich najważniejszą częścią. Można powiedzieć, że depozyty klientowskie są faktycznie zagospodarowane przez kredytobiorców. Zapewnienie, aby znalazły się one u kredytobiorców, którzy są i będą wypłacalni, a mówiąc językiem ustawowym, którzy posiadają bieżącą i perspektywiczną zdolność kredytową, to najważniejsza umiejętność, jaką musi posiadać przynajmniej ta część bankowców, która podejmuje decyzje kredytowe. Wielką odpowiedzialnością prezesa i zarządu jest zapewnienie, aby na stanowiskach tych pracowali ludzie kompetentni i nieulegający naciskom. Ponadto trzeba umieć powstrzymać się od ingerowania w podejmowane przez nich decyzje, co niekiedy wymaga dużej siły woli i gotowości do okiełznania swojej władzy. Doświadczenie wszystkich kryzysów bankowych pokazuje jednak, że ich praprzyczyną prawie zawsze była nadmierna liberalizacja ryzyka w celu zwiększenia bieżących wyników i udziałów rynkowych, wymuszana przez zarządy ulegające presji rynku i właścicieli.

Efektywność

 Trzeci obszar odpowiedzialności prezesa i zarządu to odpowiedzialność wobec akcjonariuszy. To oni zainwestowali swoje pieniądze w kapitał banku i oczekują, że w dłuższym horyzoncie czasu wzrost wartości akcji wraz z wypłacanymi dywidendami będzie istotnie wyższy od dochodu możliwego do uzyskania z bezpiecznych inwestycji, jak na przykład depozyty czy obligacje skarbowe. Oczywiście poziom notowań akcji każdej firmy jest pochodną wielu czynników rynkowych, na które zarząd nie ma wpływu. To, na co ma wpływ, to wielkość zysku przypadającego na jedną akcję firmy (tak zwany earnings per share, czyli EPS). Jest to wskaźnik uważnie obserwowany przez rynek i inwestorów. Pokazuje on rzeczywistą zdolność do kreowania wartości przez firmę. Można wykazać, że w długim terminie firmy osiągające wysoki EPS utrzymują proporcjonalny wzrost wartości akcji. Co to znaczy zapewniać EPS zadowalający rynek i akcjonariuszy? Droga do tego wiedzie głównie przez osiąganie odpowiednio dużego zysku netto. To, co zarząd może zrobić w tym obszarze, to kontrolować bieżące koszty i podejmować działania do osiągnięcia odpowiednich dochodów. Kontrola kosztów to jedno z bardziej przykrych działań. Oznacza wymuszanie utrzymywania racjonalnego poziomu zatrudnienia i wynagrodzeń pracowników oraz dokonywanie wyborów pomiędzy bardzo i jeszcze bardziej potrzebnymi wydatkami rozwojowymi, zwłaszcza na najnowsze technologie, od których zależy utrzymanie konkurencyjności i innowacyjności.

Dochody banku to marża odsetkowa, prowizje i opłaty oraz dochody z różnic kursowych. Podstawowe znaczenie ma marża odsetkowa. W mBanku stanowi ona prawie trzy czwarte dochodów. W uproszczeniu można powiedzieć, że niżej oprocentowane depozyty zamieniamy na bardziej dochodowe kredyty. Marża ta wynosi w mBanku około 2,5%. Jej poziom na tle konkurentów jest niski. Oceniam, że do pewnego stopnia jest to rezultat bardziej konserwatywnego podejścia do ryzyka kredytowego. Sposobem, w jaki chcemy wpływać na marżę odsetkową, jest przyciąganie do banku klientów zainteresowanych nie tyle wysokością odsetek od depozytów, ale innowacyjną ofertą technologiczną i opartą na niej bankowością transakcyjną. Dążenie do bycia „ikoną mobilności” to nie tyle chwyt reklamowy, lecz najważniejsze długofalowe zamierzenie biznesowe naszego banku. Prowizje i opłaty przynoszą nam nieco mniej niż jedną czwartą łącznych dochodów. To, niestety, jeden z niższych wskaźników w porównaniu z konkurentami. Oczekiwania na wzrost tej kategorii dochodów wiążemy głównie z rozwojem naszej bankowości transakcyjnej i zwiększaniem liczby przeprowadzanych w banku operacji rozliczeniowych. Wreszcie, różnice kursowe, które dają poniżej 5% dochodów. To, co  chciałbym podkreślić, to fakt, że podstawowe dochody banku, a więc marża odsetkowa i prowizje, rosną w satysfakcjonującym tempie, łącznie o około 10% w warunkach rekordowo niskich stóp procentowych, co nie ułatwia generowania dochodu odsetkowego. Wzrost kontrolowanych przez zarząd kosztów płacowych i rzeczowych był znacznie niższy. Na logikę powinno to zaowocować znaczącym przyrostem zysku netto, a zatem również wzrostem EPS. Niestety, tak się nie stało. Przyczyną są między innymi rosnące koszty podatkowo-regulacyjne, jak na przykład najwyższy w Europie podatek bankowy. Inny czynnik mogący negatywnie rzutować na wynik netto (pomimo rosnących dochodów i utrzymania pod kontrolą kosztów własnych) to potencjalne skutki ewentualnych ustaw „frankowych”.

Etyczność

Czwarty obszar odpowiedzialności określiłem jako etyczność. Mam tu na myśli w szczególności zapewnienie, aby klientom oferowane były jedynie te produkty, które są dla nich odpowiednie. Jedną z najważniejszych przyczyn tego, że banki na świecie i w Polsce znalazły się w ogniu krytyki, było sprzedawanie klientom produktów, które były nieodpowiednie dla ich profilu działalności i ryzyka. Oczywiście najbardziej znanym przykładem są sprzedawane przez banki amerykańskie kredyty hipoteczne dla osób o bardzo słabej wypłacalności, a następnie zarzucenie rynku obligacjami, których obsługa uzależniona była od terminowych spłat tych kredytów. Załamanie ich obsługi było podstawową przyczyną kryzysu w ostatnich latach ubiegłej dekady.

Również w Polsce nie ustrzegliśmy się problemów związanych ze sprzedażą nieadekwatnych produktów. Jednym z pierwszych, choć mało znanym, bo dotyczącym w sumie niewielkiej liczby przedsiębiorstw, był występujący w początkach poprzedniej dekady problem wynikający z dokonania przez te firmy zamiany waluty swoich zobowiązań kredytowych na czeskie korony. Inspiracją był fakt, że przez wiele lat kurs złotego względem korony był stosunkowo stabilny, a stopa procentowa na koronie znacznie niższa. Kontynuacja tego trendu dawała nadzieję na znaczące zmniejszenie kosztów odsetkowych przedsiębiorstw. Przez pewien czas nawet tak było. Niestety, wkrótce złoty istotnie się osłabił, a korona pozostała najstabilniejszą walutą świata. Skutek był taki, że przeliczone na złote zadłużenie tych firm skokowo wzrosło, a w dodatku nie osiągały one żadnych przychodów w umocnionych koronach. W finale sprawy pojawiły się ogromne pretensje do banków i szereg postępowań restrukturyzacyjnych. Po kilku latach, może dlatego, że o „lekcji czeska korona” szybko zapomniano, miał miejsce znacznie większy problem, a może nawet minikryzys związany ze sprzedażą wielu firmom instrumentów pochodnych. W istocie nie są to produkty złe. Przeciwnie, umożliwiają one zabezpieczenie stabilności ważnych dla danego przedsiębiorstwa parametrów, jak na przykład stopy procentowej, kursu walutowego czy ceny pewnych notowanych na giełdach produktów. Wszystko jest w porządku, jeśli instrumenty takie zabezpieczały rzeczywiste transakcje i w skali odpowiedniej do siły ekonomicznej klienta. Niestety, dla wielu klientów instrumenty te stały się w pewnej fazie wydajnym źródłem wzrostu zysków. I również, niestety, źródłem dodatkowych dochodów dla banków. Konsekwencją była znaczna sprzedaż w celach spekulacyjnych. I znowu osłabienie złotego pod koniec 2008 r. było czynnikiem odwracającym sytuację. Zamiast ekstrazysków pojawiły się ekstrastraty na zawartych transakcjach. Ponownie banki znalazły się w ogniu krytyki. W znacznym stopniu była ona słuszna. Trudno jednak zaakceptować argumentację licznych przedsiębiorców, twierdzących, że nie mieli świadomości, co kupują, chociaż wcześniej, gdy osiągali dodatkowe zyski na tychże produktach, byli z nich bardzo zadowoleni i świetnie je rozumieli. Z tej lekcji banki wyciągnęły daleko idące wnioski. Obecnie oferują klientom jedynie instrumenty zabezpieczające i związane z rzeczywistymi transakcjami, wymagają, aby klienci posiadali zatwierdzoną politykę zabezpieczeń i aby otrzymali i potwierdzili otrzymanie kompleksowych informacji o ryzykach tych transakcji. Kolejny, najbardziej znany i eksponowany przykład negatywnych skutków niedopasowania produktu do profilu klienta to hipoteczne kredyty frankowe. Podstawowy zarzut wiąże się z tym, że na masową skalę udzielono kredytów klientom, którzy nie mają dochodów w tej samej walucie. I znowu, osłabienie złotego pod koniec 2008 r. i jednoczesne umacnianie się w kolejnych latach franka spowodowało, że w przeliczeniu na złote wzrosły miesięczne raty, a zwłaszcza istotnie wzrósł przeliczony na złote kapitał pozostający do spłaty. Szczególnej ostrości kwestia ta nabrała po 15 stycznia 2015 r., kiedy nastąpiło skokowe umocnienie się franka. W warunkach podwójnej kampanii wyborczej w 2015 r. zaowocowało to eskalacją formułowanych przez ubiegających się o elekcję polityków pomysłów „rozwiązania” problemu na wyłączny lub prawie wyłączny koszt banków sięgający kwot powyżej 50 mld złotych. Znajdujące się obecnie w pracach sejmowych projekty ustaw frankowych są pokłosiem (na szczęście nieco zracjonalizowanym) tej kampanii. Jedną z konsekwencji „lekcji frankowej” jest wprowadzony przez KNF zakaz oferowania kredytów w walucie innej niż ta, w której klient osiąga dochody. Jest to z pewnością rozwiązanie słuszne.

Z punktu widzenia prezesa zarządu banku, który w latach poprzednich (zanim jego prezesem zostałem) mocno zaangażował się w tego rodzaju kredyty, mogę tylko powiedzieć, że szkoda, iż takiego zakazu nie wprowadzono na przykład w 2006 r., kiedy wielu bankowców sugerowało to rozwiązanie. Wówczas jednak politycy głośno artykułowali pogląd, że należy umożliwić kredytobiorcom podejmowanie ryzyka i zaciąganie kredytów w takiej walucie, w jakiej chcą. Trzeba jednak zaznaczyć, że sprawa kredytów frankowych ma także inny aspekt. Warto przypomnieć, że w latach 2005- -2008 możliwości kreowania aktywów kredytowych w oparciu o ówczesne depozyty były znacznie mniejsze niż obecnie, a stopa procentowa na złotym znacznie wyższa (6-7%). W tej sytuacji import kapitału, i to w dodatku znacznie niżej oprocentowanego (dzięki wejściu Polski do Unii Europejskiej) był czynnikiem istotnie zwiększającym możliwości rozwoju budownictwa mieszkaniowego. Pamiętajmy, że kredytami frankowymi sfinansowano wybudowanie kilkuset tysięcy mieszkań, które w tamtym czasie w większości pewnie by nie powstały. Należy pamiętać, że dzięki wyraźnie niższej stopie procentowej na franku w porównaniu ze złotym, przy danej zdolności kredytobiorcy do obsługi miesięcznych rat kapitałowo-odsetkowych, kwota wypłacanego kapitału kredytu mogła być wyższa. To z kolei dawało możliwość zakupu nieco większych mieszkań, co miało i myślę, że ciągle ma, spore znaczenie. Wreszcie po mającym miejsce w ostatnich kilku miesiącach umocnieniu złotego i spadku kursu franka poniżej poziomu sprzed stycznia 2015 r. i przy utrzymującym się ujemnym oprocentowaniu bazowym tej waluty mamy sytuację, w której raty płacone obecnie przez kredytobiorców frankowych są wyraźnie niższe niż przed styczniem 2015 i niewiele tylko wyższe niż raty odsetkowo-kapitałowe kredytów złotowych zaciągniętych w tych samych kwotach w latach 2007-2008.

Niemniej jednak sprzedawanie produktów całkowicie lub częściowo nieodpowiednich z punktu widzenia profilu klienta kończyło się problemami i piętnowaniem banków. W dużym stopniu słusznym, gdyż głównymi motywami były dążenie do szybkiego zwiększenia zysków i udziałów rynkowych. Pokazuje to także, iż ekspansja za wszelką cenę nie jest dobrą drogą. Strategia sprzedaży „taniej, szybciej i łatwiej niż inni” na ogół nie kończy się dobrze. Konieczne jest więc znalezienie „złotego środka” pomiędzy potrzebą rozwoju firmy a bezpieczeństwem jej i jej klientów. Między innymi potrzebny on jest w procesie budowy systemów motywacyjnych, zwłaszcza dla pracowników odpowiedzialnych za sprzedaż. Z jednej strony ewidentna jest pokusa uzależnienia ich dochodów od wyników sprzedaży. Z drugiej trzeba brać pod uwagę, że nadmierne uzależnienie od krótkoterminowych wyników może prowadzić do sprzedaży nieodpowiednich produktów, „przymykania oka” na ryzyko i w konsekwencji do długoterminowych problemów.

Odpowiedzialność: czego nie zrobię

Na zakończenie: czego jako prezes zarządu banku nigdy bym nie zrobił. Na pewno dwóch rzeczy: nie zgodzę się na ekspansję za wszelką cenę dla zdobywania udziałów rynkowych i nie pozwolę, aby bank, którym kieruję, oferował klientom produkty, które nie są odpowiednie do ich profilu ryzyka oraz których oni nie potrzebują.

 

Wysłuchał Adam Aduszkiewicz – – dr filozofii, coach i trener, autor i tłumacz

 

ARTYKUŁ POCHODZI Z 5 NUMERU GAZETY NIENIEODPOWIEDZIALNI – ZAMÓW GAZETĘ.

Podziel się

Facebook / Twitter / LinkedIn

Komentarze
Facebook Twitter LinkedIn