#zarobić czy #zarabiać?

#zarobić czy #zarabiać?

Artykuły

... zarządzanie podmiotami w tym sektorze oznacza obecnie chodzenie po polu minowym, na którym co chwila coś wybucha, a nadal pozostaje wiele min do rozbrojenia. Paradoksem tej sytuacji jest fakt, że miny na tym polu zakopali sami przedstawiciele tego sektora. Wdrażane coraz bardziej restrykcyjne regulacje są spóźnioną reakcją na działania podejmowane przez banki i inne instytucje sektora finansowego, które są niekorzystne, a czasem wręcz po prostu nieuczciwe wobec klientów.

... zarządzanie podmiotami w tym sektorze oznacza obecnie chodzenie po polu minowym, na którym co chwila coś wybucha, a nadal pozostaje wiele min do rozbrojenia. Paradoksem tej sytuacji jest fakt, że miny na tym polu zakopali sami przedstawiciele tego sektora. Wdrażane coraz bardziej restrykcyjne regulacje są spóźnioną reakcją na działania podejmowane przez banki i inne instytucje sektora finansowego, które są niekorzystne, a czasem wręcz po prostu nieuczciwe wobec klientów.

Rynek finansowy w Polsce, w porównaniu z innymi krajami, zwłaszcza niektórymi  Europy Zachodniej, dość łagodnie przeszedł przez kryzys finansowy ostatnich lat. Jednak skutki nieodpowiedzialnych działań, będących przyczyną zarówno tego kryzysu, jak i  innych zjawisk, takich jak „frankowicze” czy afera Amber Gold, wpływają bądź będą wpływać na ten sektor w kolejnych latach.

Mimo iż regulator nie tylko nie wyprzedza, ale wręcz nie nadąża z regulowaniem sfer niosących potencjalne ryzyko zarówno dla klientów, jak i dla samych instytucji finansowych, to na przestrzeni ostatnich kilku lat wprowadzono lub zostaną wprowadzone regulacje, których celem jest ograniczenie nieodpowiedzialnych zachowań w tym sektorze. Wprowadzone przez KNF rekomendacje S, T czy U, zmiany w Ustawie o ochronie konkurencji i konsumentów, ustawa o Rzeczniku Finansowym, czająca się za rogiem ustawa o kredycie hipotecznym czy cały czas dyskutowane pomysły dotyczące regulacji związanych z kredytami frankowymi to tylko przykładowe odpowiedzi regulatora na brak odpowiedzialności w sektorze finansowym.

To powoduje, że zarządzanie podmiotami w tym sektorze oznacza obecnie chodzenie po polu minowym, na którym co chwila coś wybucha, a nadal  pozostaje wiele min do rozbrojenia. Paradoksem tej sytuacji jest fakt, że miny na tym polu zakopali sami przedstawiciele tego sektora. Wdrażane coraz bardziej restrykcyjne regulacje są spóźnioną reakcją na działania podejmowane przez banki i inne instytucje sektora finansowego, które są niekorzystne, a czasem wręcz po prostu nieuczciwe wobec klientów.

W efekcie, zamiast koncentrować się na stabilnym rozwoju, przedstawiciele banków, ale też innych instytucji sektora finansowego, koncentrują się przede wszystkim na gaszeniu pożarów i rozbrajaniu min, które sami zakopali.

O ile zakopanych jakiś czas temu min nie da się już rozbroić bez ryzyka, że wybuchną, o tyle można prowadzić obecnie biznes tak, aby nie tworzyć pułapek na przyszłość, ale budować wartość dla interesariuszy. Wartość rozumianą jako stabilny i efektywny biznes.

Aby budować taki biznes, niezbędny jest dobry produkt i najlepsza jakość obsługi, ale też działania wzmacniające te dwa czynniki i pozwalające budować zaufanie i oparte na nim dobre, długoterminowe relacje z klientami.

wartość (stabilność + efektywność) = (produkty + obsługa) x zaufanie

Wyzwaniem tego sektora jest fakt, że o ile troska o sam produkt, a w ostatnich latach także jakość obsługi uważane są za czynniki wspierające biznes, o tyle działania wzmacniające zaufanie uważane są często za koszt, i to koszt zbędny.

Stabilny i efektywny biznes

Stabilny biznes przynosi zyski wypracowywane w  sposób, który stwarza szansę na ich wypracowanie także w kolejnych kwartałach i latach. To biznes oparty na solidnych podstawach, dobrych pracownikach, wartościowych produktach i ufających klientach.

Tymczasem model zarządzania w instytucjach sektora finansowego oparty jest często na dwóch podejściach:

  • „no trudno, zapłacimy”
  • „zarobimy, zanim się zorientują”

Pierwsze podejście dotyczy zarówno projektowania samego produktu, jak i marketingu oraz komunikacji. Z góry odpowiednie działy zakładają, że zostaną na organizację nałożone kary za niezgodność samego produktu bądź przekazów marketingowych z wymaganiami regulatora. I mimo iż firmy mają rację, zwracając uwagę na to, że niektóre przepisy są nieprecyzyjne i pozostawiają dużą swobodę interpretacji, to:

  • po pierwsze, nie podejmują aktywnie działań, aby przepisy te doprecyzować (bo to przecież może oznaczać jeszcze bardziej wymagające regulacje),
  • po drugie, przygotowując np. działania komunikacyjne, z góry uwzględniają ryzyko, że mogą na nich zostać nałożone kary, zabezpieczając odpowiednią kwotę na poczet tych kar.

W drugim modelu (który oczywiście nie wyklucza stosowania modelu pierwszego), wprowadzając produkty, firmy są świadome, że mogą one nieść ryzyko dla klientów, a w konsekwencji dla nich samych, ale (zgodnie zresztą z rzeczywistością) zakładają, że zanim ktokolwiek zareaguje i zostaną wyciągnięte wobec nich konsekwencje, zyski zostaną osiągnięte, a premie wypłacone.

Drugi model to także sprzedawanie klientom produktów, których nie potrzebują, w skrajnych przypadkach – których zakupu nie są świadomi. A przecież efektywny bank najprościej można zdefiniować nie jako ten, który w sumie najwięcej sprzedaje, tylko ten, w którym największa grupa klientów posiada największą liczbę produktów, z których korzysta. Martwe konta bez opłaty za prowadzenie, na których w ciągu roku nie jest wykonywana żadna operacja, nie pomogą rozwinąć biznesu. Dodatkowe ubezpieczenie do karty sprzedane klientowi nie do końca świadomie będzie przynosiło zysk, do momentu aż klient się zorientuje i z niego zrezygnuje – być może wtedy razem z kartą oraz innymi usługami banku.

Wyzwaniem jest fakt, że oba wspomniane podejścia są oparte na ryzyku, które jest niedoszacowane. Dość oczywistym przykładem są kredyty frankowe. Pewnie, gdyby przedstawiciele banków byli świadomi, jakie projekty regulacji pojawią się, aby pomóc klientom, którzy takie kredyty wzięli, nie decydowaliby się tak chętnie na ich udzielanie i nie myśleliby w kategoriach „no trudno, zapłacimy”.

Oczywiście zawsze można „zarobić, zanim się zorientują” – np. sprzedać kartę kredytową, za którą klient i tak musi uiścić opłatę roczną, nawet jeśli nigdy nie wyjął jej z portfela. Można też zamiast zbędnej karty sprzedać klientowi inny produkt, na którym, dzięki temu, że jest faktycznie potrzebny
i używany, bank może zarobić więcej i z mniejszym ryzykiem, że klient z tego produktu zrezygnuje, gdy się zorientuje, że nie tylko nie jest mu potrzebny, ale wręcz jest zbędnym kosztem.

Produkt i obsługa klienta

Hasło „dobry produkt” jest wytrychem, którego używa właściwie każdy, przedstawiając swój produkt. Wydaje się jednak, że ów każdy jako „dobry” rozumie trochę inny produkt. Z perspektywy firmy dobry produkt to taki, który się dobrze sprzedaje. Kluczowa jest jednak odpowiedź na pytanie: dlaczego się sprzedaje, a tym samym, dlaczego jest dobry? Może być po prostu najtańszy. Oczywiście cena jest i pewnie zawsze będzie istotnym czynnikiem, na który klienci zwracają uwagę przy zakupie większości produktów. Budowanie jednak przewagi konkurencyjnej wyłącznie na cenie jest ryzykowne – bo jest to czynnik, który konkurencja bardzo łatwo może „przelicytować” – i właściwie niekorzystne dla firmy – bo im niższa cena, tym niższe muszą być koszty oraz/lub mniejsza marża.

Dlatego dobry produkt to nie tylko produkt tani, ale też:

  • Prosty – w przypadku usług finansowych ma to kluczowe znaczenie. Jeśli klient będzie rozumiał produkt i potrafił z niego odpowiednio korzystać, nie będzie się bał i chętnie będzie go używał.
  • Potrzebny – odpowiednio dostosowany do aktualnej sytuacji nie tylko finansowej, lecz także rodzinno-zawodowej, wieku, zainteresowań, mobilności, dostępności cyfrowej klienta.
  • Przejrzysty – produkt uczciwy, który „nie ma drugiego dna”, ma jasno określoną konstrukcję, elementy składowe, przeznaczenie, zasady użytkowania, możliwe do osiągnięcia zyski (w przypadku produktów inwestycyjnych), zrozumiałe i jasno pokazane oraz policzone koszty (w przypadku produktów kredytowych).

Konkurowanie ceną jest możliwe do pewnego momentu. W końcu cena osiąga taki pułap, że dalsze jej obniżanie będzie oznaczało, że produkt jest niedochodowy. Warto więc inwestować w inne czynniki, które będą dla klientów zachętą do kupienia danego produktu.

Dlatego też instytucje sektora finansowego coraz częściej konkurują obsługą klienta. Zdobycie wysokiego miejsca w rankingu „Newsweeka” bądź w innych inicjatywach weryfikujących jakość obsługi staje się ważnym wskaźnikiem w ocenie pracowników działów sprzedaży i obsługi klienta.

Nadal jednak działania związane z szeroko rozumianym customer experience rzadko albo wcale nie obejmują kwestii uczciwości i odpowiedzialności zarówno w bezpośredniej relacji pracownika banku z klientem, jak i przejrzystości w komunikacji marketingowej i reklamie. Schludny wygląd pracownika, uśmiech i „dzień dobry” na powitanie mogą nie wystarczyć, jeśli klient zorientuje się, że ten schludny i uśmiechnięty pan (lub pani) sprzedał mu produkt, z którym związane są np. dodatkowe opłaty, o których ów pan nie wspomniał.

Zaufanie

Teoretycznie większość wymienionych powyżej elementów – troska o dobry produkt czy jakość obsługi klienta – występują w bankach i innych instytucjach finansowych. W wielu brakuje jednak tego najważniejszego elementu – działań, które będą filtrowały wszystkie inne aktywności przez pryzmat etyki i odpowiedzialności, w celu budowania zaufania i opartych na nim długoterminowych relacji z klientem.

Teoretycznie jest to niewielki brakujący element układanki. Praktycznie jego wdrożenie wymaga  zmiany w myśleniu o biznesie, sposobie jego prowadzenia i zarabiania na nim pieniędzy.

A zmiany zawsze są wyzwaniem. Zwłaszcza w dziedzinach i miejscach, gdzie „wszyscy tak robią” i „jest dobrze tak, jak jest, więc po co to ruszać”. Zmiana zawsze niesie ze sobą jakieś ryzyko, zarówno w wymiarze finansowym, jak i ludzkim – bo nikt zmian nie lubi, większość z nas się ich boi.

Ale ze zmianą wiąże się też szansa. Szansa zarówno dla organizacji, w której ta zmiana zostanie wdrożona, jak i dla lidera tej organizacji. Ten, który pierwszy będzie na tyle odważny, aby zmianę wdrożyć i osiągnie sukces, zgarnie wszystko. Reszta będzie mogła tylko pójść za nim.

Nie chodzi o skok na główkę z wysokiego mostu. Sektor finansowy to ogromne pieniądze, ale też dobro milionów klientów i pracowników banku. Chodzi o to, żeby zmianę:

  • dobrze przemyśleć (Co warto zmienić? Dlaczego? Jakie z tego będą korzyści dla klienta? Co z tego będzie miała moja organizacja? W jakiej perspektywie czasowej?),
  • dobrze zaplanować (W jakich obszarach chcemy zmianę wdrożyć? Jakie po kolei działania powinniśmy podjąć? Co wiemy, a jakiej wiedzy nam brakuje? Czy mamy odpowiednie zasoby ludzkie i finansowe?)
  • a następnie wdrożyć (Czy wdrażamy w całej organizacji, czy początkowo pilotażowo w wybranych jednostkach? Czy wdrażamy we wszystkich obszarach biznesu, czy po kolei np. najpierw sprzedaż, potem marketing?)

Celem tej zmiany jest budowanie wartościowego, stabilnego i efektywnego biznesu. Przecież na tym, żeby nie tylko zarobić, ale zarabiać, zależy zarówno kadrze zarządzającej, pracownikom banków i innych instytucji finansowych, jak i akcjonariuszom oraz samym klientom.

 

Aleksandra Stanek – Kowalczyk, starszy menedżer, Deloitte
Aleksandra Stanek – Kowalczyk, starszy menedżer, Deloitte
Podziel się

Facebook / Twitter / LinkedIn

Komentarze
Facebook Twitter LinkedIn

Zamów bezpłatny egzemplarz gazety Nienieodpowiedzialni.