Poezja i miecz czyli o wartościach w samurajskim zarządzaniu HR

Poezja i miecz czyli o wartościach w samurajskim zarządzaniu HR

Wywiady

Honor, szacunek, odwaga, zdecydowanie i uprzejmość
to wartości samurajów, wciąż obecne w Japońskim społeczeństwie. Wywodzą się ze średniowiecza, gdy samurajowie kształtowali swój kodeks etyczny walki i postępowania.

Honor, szacunek, odwaga, zdecydowanie i uprzejmość
to wartości samurajów, wciąż obecne w Japońskim społeczeństwie. Wywodzą się ze średniowiecza, gdy samurajowie kształtowali swój kodeks etyczny walki i postępowania.

Poezja i miecz
czyli o wartościach w samurajskim zarządzaniu HR

– Dlaczego wartości samurajów wciąż wiele znaczą w Japonii?
– Samurajowie jako grupa społeczna przez prawie 700 lat japońskiej historii wzbudzali swoim zachowaniem zasłużony respekt. Co ciekawe, przeważnie nie mieli ani pieniędzy, ani władzy, a tylko – i aż – te wartości. Największą z nich był honor. Kierowali się też żelazną zasadą, że to co się powiedziało, musi zostać zrobione. To powodowało, że ludzie na nim polegali.

– Ludzie polegali na słowie wojownika?
– Byli kimś więcej niż tylko wojownikami – artystami, poetami. W momencie tworzenia nowoczesnego społeczeństwa Japonii, pod koniec XIX wieku, zaczęli zakładać firmy i wchodzili do administracji. Nic dziwnego, bo cieszyli się wciąż szacunkiem. Byli wyedukowani, stanowili elitę. I te wartości, które reprezentowali legły u podstaw takich firm jak Sony, Nomura Group, Bank of Japan, bo zakładali je samuraje. Chociażby z tego powodu wartości samurajów wciąż są obecne w japońskim społeczeństwie.

– Samurajowie wciąż walczą, ale tym razem o rynek?
-Czy oni walczą? Sukces opiera się na ludziach. Kiedy japońska firma zwycięża z konkurencją, to nie tylko ze względu na produkt, ale ze względu na pracowników. Japończycy mają bardzo dobre, zdyscyplinowane do pracy zespoły. Siła tych zespołów zbudowana jest na wartościach.

– Honor już znamy. O czym jeszcze możemy tu powiedzieć?
– Odwaga, zdecydowanie. Kiedy samuraj zaczynał się bać, przegrywał w walce. Żyjemy w okolicznościach światowego pokoju, więc nie ćwiczymy odwagi w walce. Ale nie chodzi mi o prowokowanie do wojen. Odwagę też można ćwiczyć. Inną wartością jest też umiejętność koncentracji, uważności, której Europejczycy nie ćwiczą. Mamy całą masę utalentowanych ludzi, jednak niewielu potrafi wykorzystać swój talent, co także polega na umiejętności koncentracji i uważności, szczególnie w codziennym życiu.

– Czy rzeczywiście wartości, o których mówimy są wspólne dla wszystkich – dla całego społeczeństwa Japonii?
– Tak, kolejną jest wzajemny szacunek, a szczególnie między starszymi generacjami i wschodzącymi. Chociaż i ta sytuacja zmienia się pod wpływem naporu zachodniej kultury. Jednak szacunek dla starszych jest wciąż o wiele większy niż w innych krajach. Co ciekawe, nawet w samej Japonii mój program kształcenia menadżerów w oparciu o wartości samurajów został życzliwie przyjęty, gdyż odnoszę wrażenie, że oni sami tracą rozeznanie, jak oddziaływać skutecznie na młodych.

– Jak to się panu udało?
– Czasami ktoś stojący z boku powie ci więcej o tym, co możesz zmienić w swoim postępowaniu, aby być lepszym.

– Co to takiego giri?
– To jest rodzaj grzeczności. Szacunek, uprzejmość, czyli kolejne wartości samurajów. Mój wieloletni przyjaciel, Włodzimierz Kwieciński, mistrz sztuki walki, został uhonorowany przez rząd japoński wysokim odznaczeniem za promowanie sztuk walki w Polsce. Miał zostać udekorowany w ambasadzie Japonii w Warszawie. Zaprosił na tę uroczystość swojego pierwszego mistrza karate, pana Shinodę. Niestety, ale Shinoda nie mógł przylecieć do Warszawy z powodu choroby. W naszym społeczeństwie wysłałby list z gratulacjami. Ale dla Japończyka byłoby to poniżej pewnego poziomu. Shinoda poprosił swojego brata, aby przyleciał na tę uroczystość, chociaż tamten nigdy nie miał do czynienia ze sztukami walki. Jest inżynierem. Ale udał się w podróż, aby zastąpić brata. To jest coś, czego powinniśmy nauczyć się od Japończyków.

Honor, szacunek, odwaga, zdecydowanie i uprzejmość
to wartości samurajów, wciąż obecne w Japońskim społeczeństwie. Wywodzą się ze średniowiecza, gdy samurajowie kształtowali swój kodeks etyczny walki i postępowania.                

 

– Czy w Japonii zdarzają się przekupstwa, nieuczciwe praktyki biznesowe?
– Możliwe że tak, ale na pewno trudniej tam kogoś przekupić niż u nas z powodów kulturowych. I to na każdym poziomie społecznym. Nawet dawanie napiwku kelnerowi czy taksówkarzowi to już coś wątpliwego. Jeśli dasz mu napiwek, może bardzo się zasmucić. Bo wtedy pomyśli, że ty sądzisz, że on nie zarabia dość pieniędzy, aby się utrzymać. Albo gorzej – firma, w której on pracuje nie dba o niego, jest słaba, więc źle to o niej świadczy.

– Czyli, Japończycy nie są chciwi?
– Nie, nie są. To wynika z wielu rzeczy. W mojej pracy trenerskiej HR zajmuję się budowaniem relacji, wykorzystywaniem potencjału zespołów – jak wzbudzać motywację w pracownikach każdym wieku. Obserwowałem jak robią to Japończycy. I na przykład, według tamtejszego prawa CEO w firmie japońskiej nie może zarabiać 11 razy więcej niż szeregowy pracownik. To niewiele, biorąc pod uwagę, że w Niemczech to już może być np. 800 razy więcej. A w Stanach Zjednoczonych – jeszcze więcej – aż 10tys. razy. Wyobraźmy sobie, że menadżerowie w USA zwracają się do załogi z prośbą o podwojenie wydajności, bo firma ma kłopoty i musi oszczędzać. Czy menadżer z takimi zarobkami i z takim apelem wzbudzi zaufanie u pracowników? W japońskim systemie zarządzania są więc zaszyte mechanizmy, które pozwalają na budowanie relacji z pracowniami. Budują wiarygodność, sprawiedliwość społeczną, a także pozwalają na unikanie chciwości. Poza tym, w zachodnim społeczeństwie pracujemy przeważnie dla pieniędzy. Jesteśmy uzależnieni od tego, by zarabiać i mieć więcej. W Japonii nie ma czegoś takiego jak dodatki do pensji. Bo tam prezent w postaci bonusu jest oznaką tego, że mój szef ocenia mnie – „na co dzień płacę mu mniej, bo on gorzej pracuje. I tylko czasem, gdy pracuje lepiej, należy mu się więcej”.

– Czy to prawda ze w proces decyzyjny w japońskich firmach wciągani są wszyscy pracownicy? Każdemu wolno wyrazić opinię? – To jest jedna z większych różnic między naszymi kulturami. W zachodnich firmach proces decyzyjny przebiega według modelu top-down. W Japonii odwrotnie. Nie chcę wskazywać która z tych metod jest dobra, a która zła. W europejskim modelu decyzja zapada szybko, pracownicy nie dyskutują z nikim – wykonują polecenia. Ale bez wątpienia nasz problem polega na identyfikacji z decyzją zarządu. I wiele energii zespoły tracą gdy np. połowa załogi jest przeciwko jakiejś decyzji. W Japonii ten proces zaczyna się od rozmowy. Od tego, czy decyzja biznesowa, którą zamierzają podjąć menadżerowie będzie dobra dla całej firmy. Załoga bierze udział w dyskusji. I wcale nie jest tak, że wszyscy zgadzają się z początkową wizją. Oni autentycznie prowadzą dialog. Negatywne opnie też są uważnie słuchane, a plan ulega korekcie. To jest właściwie zespołowa praca na innowacją. Oczywiście taki proces trwa, ale po tym gdy już nastąpi consensus, każdy w załodze podąża za decyzją, nikt się nie waha, a cała energia idzie w nowy produkt.

– Czy w Japonii funkcjonują programy CSR-u firm?
– Można to tak nazwać, chociaż wiele decyzji zapada odgórnie, w rządzie Shinzo Abe. Np. rząd japoński pracuje teraz nad umocnieniem pozycji kobiet w społeczeństwie i w firmach, więć ściśle współpracuje z biznesem. Udaje się to, bo Japończycy już nie trzymają się mocno tradycji. Oni wiedzą że japońskie firmy są zamkniętymi strukturami, które muszą się zmienić, więc otwierają się na innych. Inny przykład pochodzi z robotyki – konstruowania robota dla seniorów. Udało im się połączyć potencjał kilku firm informatycznych w jedno konsorcjum, aby wspólnie stworzyć takiego robota. To jest sytuacja przełomowa, bo jeszcze 10 lat temu każda z firm wchodzących do konsorcjum powiedziałaby – nie, my zrobimy to sami.

– Przywołuje pan jednak decyzje odgórne, rządowe – działajcie na rzec kobiet, otwórzcie się na innych. Czy firmy same z siebie prowadzą programy CSRu?
– Życie japońskiego pracownika jest inne niż w Europie. My mamy pracę i życie poza nią. W Japonii życie wypełnia firma, przez to jej związki z pracownikami są silne, i na odwrót. Więc firmy czują się odpowiedzialne za pracowników po pracy i rzeczywiście organizują swoim ludziom różne formy odpoczynku, rozrywki. Przeważnie są to spotkania koleżeńskie, które nie dotyczą biznesu, organizowane 3-4 razy w miesiącu. Bo generalnie można powiedzieć, że Japończycy mają problem co robić z wolnym czasem poza firmą. Może z wyjątkiem zakupów, które pokochali.

– Czyli, japońscy menedżerowie nie muszą zbytnio motywować ludzi?
– Nie ma naukowych dowodów na to, jak dobrze motywować ludzi. Natomiast jest wiele dowodów jak szybko ich zdemotywować. A więc jeśli jesteś menadżerem i strasz się nie demotywować ludzi, to już jest wiele. W ten sposób wzmacniasz ich w pracy. Twoim podstawowym zadaniem jest tworzenie dobrego środowiska w firmie, a tego można dokonać opierając się na wartościach, o których wciąż mówimy, chociażby szacunku. Spóźniający się na spotkania szef, który nie ma dla ciebie czasu, albo system rozbudowanej kontroli – to są rzeczy które nie wzmacniają firmy, bo oznaczają brak szacunku i zaufania. Jako liderowi powinno mi zależeć na budowaniu potencjału ludzi, a nie sprawdzaniu ich. Czy nie jest to oznaka słabości? Braku pewności siebie?

– Co jeszcze można wskazać jako japoński wzór zarządzania?
– Nemawashi – to dosłownie sztuka przesadzana drzew, ale też zarządzanie z uważnością na wszelkie konsekwencje decyzji. Aby ludzie nie tracili poczucia sprawstwa, swoich wartości. To umiejętność wykorzystania energii zespołu w całości. Szacunek i nemawashi to są dwie kategorie zachowania, które chciałbym podkreślić i przenieść na nasz grunt biznesu – respekt oraz sztuka podejmowania decyzji.

– Jaka jest różnica między menadżerem, a liderem – przywódcą, na podstawie obserwacji menadżerów w Japonii?
– Menadżer zajmuje się produktem, a lider przewodzi ludziom. A więc można być dobrym menadżerem, a złym liderem. W Japonii funkcjonuje senioralny model przywództwa. Japońscy liderzy dojrzewają do swoich pozycji powoli, a ludzie którzy z nimi współpracują znają ich i szanują. Więc, w takiej relacji nie jest trudne przewodzić załodze. Z drugiej strony sam system społeczny pomaga motywować ludzi. Z tego punktu widzenia problemy liderów w Europie są zupełnie inne niż tam. A wiedza stamtąd trudna do przeniesienia do nas.

– Nie ma więc żadnych części wspólnych?
– Nasze zadanie globalnie, to wykształcenie nowych menadżerów, którzy w swej pracy będą opierać się na wartościach, ale praktycznych. Często rozmywałem z japońskich menadżerami pracującymi dla firm zachodnich, albo z menadżerami innych krajów w Japonii – wszyscy podkreślają, że szacunek jest czymś, czego Japończycy nie powinni się pozbywać, a ludzie z Zachodu nauczyć się go na nowo. Z respektu wywodzi się wszystko inne – umiejętność słuchania innych, dotrzymywanie słowa.

– Powiedział pan, że młodzi w Japonii zmieniają stosunek do starszych.
– Młode pokolenia w Japonii są coraz dalej od wartości samurajów. To „head down generation” – generacja z głową w dół. Zrobiono tam badania z których wynika, że młodzi ludzie spędzają 4 godziny dziennie z głową w dół, wpatrzeni w ekran telefonu. To właściwie 10 kg, czyli tyle ile waży głowa, wychylone poza pion organizmu. Bardzo niebezpieczne dla kręgosłupa i właściwie nie wiemy, jakie będzie mieć konsekwencje dla zdrowia w przyszłości. Z jednej strony to jest zadanie dla nas, dorosłych – jak w atrakcyjny sposób nauczyć wartości samurajów młode pokolenie. Z drugiej, nie możemy być ślepi na to dzieje się w Dolinie Krzemowej – to jest magia dla generacji Z. Dla nas magią mogli być samurajowie. I teraz musimy połączyć te sfery.
Poza tym, rząd japoński zdecydował już o powrocie sztuk walki jako przedmiotu obowiązkowego do szkół podstawowych. A jeśli ktoś z nich chce się dostać na dobry uniwersytet, musi mieć maturę z jednej ze sztuk budo – walki i ćwiczenia umysłu. W ten sposób oni starają się chronić tradycję samurajów wśród młodych.

– Jak jeszcze w Japonii uczy się młodych pracowników szacunku, odpowiedzialności za firmę?
– Właściwie to dzieje się od samego początku edukacji. Od pierwszej klasy dzieci uczą się tam pod dużym ciśnieniem doskonalenia się. Wychowuje się je w surowej dyscyplinie. Z tego powodu kiedy młodzi wchodzą do firmy, mogą wykonywać wszelką pracę bez szemrania. Cieszą się, że mogą robić coś dla innych. Poza tym, młodzi pracownicy wchodzą w strukturę organizacji pracując w różnych jej działach. A to pozwala im nie tylko poznać firmę bliżej, ale w przyszłości budować pozycję i respekt u innych. To także buduje ich lojalność wobec firmy.

– Czy czują tę samą odpowiedzialność wobec wszystkich – także  dostawców?
– Japończycy w pracy myślą przede wszystkim w kategoriach sukcesu firmy, a nie indywidualnego powodzenia. I tu bardzo różnimy się my – Europejczycy z nimi. Z tego wynika także ich poczucie odpowiedzialności za otoczenie biznesu. I nawet jeśli to się zmienia pod wpływem zachodniej kultury, w Japonii wciąż odpowiedzialność za innych pozostaje na wysokim poziomie.

– Co pan sądzi o miękkich systemach zarządzania, bez sztywnej struktury, np. holokracji?
– Sądzę, że przejście na takie zarządzanie nie nastąpi prędko, o ile w ogóle nastąpi. W każdym środowisku znajdą się liderzy, nawet nieformalni. Zespoły wymagają kierowania, ale mądrego, odpowiedzialnego, opartego na wartościach, nie tylko na mieczu. Więc do miecza dodajmy jeszcze poezję, i niech każdy skorzysta z tej myśli wykorzystując ją najlepiej dla siebie.

– Dziękuję za rozmowę.
– Ja również.
__________
* Reinhard Lindner (1967) – jeden z najpopularniejszych w Austrii i Niemczech doradca biznesowy i trener rozwoju osobistego. Ukończył sinologię na uniwersytecie w Wiedniu oraz ekonomię na Dunajskim Uniwersytecie w Krems. Posiada tytuł MBA. Wykłada na uniwersytetach w Austrii, Izraelu i Japonii. Od 33 lat studiuje budo w formie karate tradycyjnego.

Autor w dniach 7-9 kwietnia 2016 r. odwiedził Polskę na zaproszenie Kurhaus Publishing, wydawcy „Menedżera Samuraja”. Więcej informacji o książce:http://www.kurhauspublishing.com/ksiazki/okladka/id/54

Reinhard Lindner* w rozmowie z Pawłem Oksanowiczem
Reinhard Lindner* w rozmowie z Pawłem Oksanowiczem
Podziel się

Facebook / Twitter / LinkedIn

Komentarze
Facebook Twitter LinkedIn